百万辆的诱惑 一汽大众背后的渠道竞争力

  在产能相对紧缺和产品覆盖率偏低的背景下,如何保持销量上的领先优势,看似矛盾的问题,因发展过快因此已在一汽大众身上存在多年,尽管如此这个品牌依然保持了持续的增速,从2008年的39万辆到截止2013年10月份130万辆。在资源相对不匹配的大前提下,如何实现持续性增长?以最快的速度完成下一个百万辆,“高品质渠道竞争力”这是一汽大众销售公司总经理胡咏给出的答案,这股不为外界熟知的一汽大众体系,如无形的“力量”,正在支撑一汽大众的发展。

  2013年9月,一汽大众佛山工厂建成投产,这座生产大众和奥迪品牌车型的全新工厂,一期30万辆的产能或可暂解其“燃眉之急”,根据规划,未来随着佛山工厂还将贡献30万辆产能。

  一端是新工厂的加入,一端是产能不足频开的红灯。今年1-10月份中国乘用车市场增长17%。一汽-大众同比增长21%,销量超过130万辆。在不断刷新的销量数字上,是产能瓶颈对一汽大众销量的制约。

  另一方面,车型热销难掩覆盖率低的现状,一汽-大众的6款产品,其中有4款,已经稳定在2万辆或者2万辆以上的销量规模,即使这样一汽大众覆盖率只有50%多一点,而竞争对手大多是80%-90%。随着传统优势细分领域增速放缓,越来越多的合资品牌开始挖掘细分市场,产品覆盖率的增加意味着更多的消费群体覆盖和更强的风险抵御能力,目前以高尔夫、捷达和速腾,迈腾为代表的一汽大众产品,均集中在紧凑型和中型车市场。

 

  在产能和产品覆盖率不足的双重压力下,完成年初制定的150万辆的目标已无悬念,这背后无形的“力量”是一汽大众渠道营销体系的支撑。“我们如何在快速的发展过程当中,使自己的体系能力,使自己的管理能力,使自己的开发能力,跟上市场的发展速度”胡咏表示。

  从39万到150万辆的职能之变

  2008年一汽大众销售39万辆,7年之后,这个数字将达到150万辆。数字的背后是一汽大众渠道营销体系的支撑,也是一汽大众职能的转变。

  “卖30到50万辆的时候,能力可以相对弱一些,方法可以简单一些。卖到100到150万辆,管理的标准、要求、方法、流程可能就要更高的要求。”胡咏坦言:未来我们要驾驭200万辆、300万辆的营销规模,显然对我们能力的要求会更高。

  一汽大众在能力建设过程当中有一个很重要的理念:把总部的职能定位从一般的管理,转变到如何能更好地支持和服务经销商。服务观念的转变,由管理型向服务型的转变,也是我们职能建设的重要内容。胡咏认为“支持、帮助经销商,就是支持我们自己。”

  事实上,职能的转变面临着巨大的难题,2008年一汽大众有300多家经销商,真正有充分能力来运营的也就是280多家经销商,目前已经达到是710家。过去一汽大众的销售网络主要在一二线城市,覆盖也不合理;今天我们的渠道已经深入到三四线城市,只要有一定销量规模的地方都有网络。

  问题也就随之而来,如何在庞大经销商数量下保证高品质。

  胡咏认为,今后一段时间,要重点提升覆盖的质量,现在的数量已经不少了,问题是怎么覆盖更合理。我们推进三四线城市和重点郊县的覆盖,同时也更加关注一二线城市的微观覆盖,在一二线城市,比如说广州、上海、北京,重要的省会城市等,怎么让覆盖质量更合理。同时我们还要强化总体的网络运营能力,包括支持能力。我们一直在追求一个总体的发展战略。

  因此,在职能转化的大前提下,一汽大众的区域机构由四个变成六个。目的是让我们每一个销售事业部管理幅度都合理,目前六个大区管理七百家左右经销商,大概每个大区120家经销商。“我认为这样合理的管理幅度,才能让我们真正对每一个区域的市场进行深耕细作,针对每一个细分市场不同的特点、不同的文化、不同的用户诉求,采取不同的营销方式”胡咏表示。

  对于商务政策中的激励政策,一汽大众也在转变。“我们的激励导向不是简单的考核,完成指标就奖励、没完成就惩罚,一汽-大众没有这样的文化,我们是支持经销商”胡咏坦言,在制定商务政策的时候,我们强调过程导向。同时我们还有一个“激励导向”,我们希望经销商能够跟我们一起用各种各样的方法,最大限度满足客户的需求,最终实现客户的满意。我刚才讲到我们走出展厅,帮助经销商提升能力。

  职能转化的效果逐渐凸显出来,胡咏举例,这几年整车物流占用时间大幅度优化,2008年时,包括厂家准备、装车、在途运输,最后到经销商店里大概要16天,那时候我们是40万辆不到的规模。现在我们是150万辆的规模,却把时间压缩在9天左右。

  在职能的转化下,经销商端给出良好的反馈,一汽-大众库存深度,一直远低于竞争伙伴,“现在行业深度平均值是1.8,我们是1.2。”胡咏坦言:如果考虑到在途运输的和厂家的库存,真正在经销商店里的库存深度大概是0.8左右,不到一个月的销量。这样即有充足的资源,能够让客户有比较充分的选择,又不会给经销商造成太大的库存压力。

  经销商的角色转化

  从单纯的厂商关系到合作伙伴,在一汽大众的渠道营销规划中,经销商角色的定位和重要性已经愈加明显。

  建设行业领先的终端销售渠道,我们整合成一个“经销商合作发展计划”。简单说,我们要追求和合作伙伴的“合作、发展、共赢”。胡咏认为:一汽-大众要把经销商、把投资人,真正地视为战略合作伙伴,和我们共同成长,共同迎接市场的挑战,在成长和挑战的过程当中,实现大家的双赢。

  2013年底一汽大众经销商将达到710家,其中超过一半是开业还不满3年的新入网经销商。一个新经销商一定有一个成长,老经销商也会因发展新店而使能力被“稀释”。“所以我们首先是要努力帮助,无论新经销商还是老经销商,帮助他们提高能力”。胡咏表示,对于一些特殊的经销商,比如说运营质量不太好的,我们会给予一些特殊的帮助,我们有专门的流程。

  按照胡咏的规划,一汽大众对于新经销商,要持续的改善单店销量的均衡性,重点提升其销售能力。“我们认为一个店不能卖太多的车,卖太多的车,就会在流程上打折扣,就会在营销质量上打折扣,就会在服务能力上造成用户的不满意。这是我们一个战略原则,所以我们现在的单店销量平均是1400多,未来我们必须低于1300―1400。”在网络均衡方面下,胡咏举例:2008年我们一个单店一年最多能卖8千到1万,那个时候我们销售压力大。但是我们从2009年转变这种观念,杜绝一家销售店卖那么多。今年我们网内最高单店销量不过3千到4千台,那是在非常好的地段的老经销商。不让他卖非常多,但是平均能力都要很强。

  在支持经销商层面,一汽-大众对经销商市场活动的支持和投入是毫不吝啬。“今年我们拿出2.5个亿,支持经销商做好终端层面的市场活动。“胡咏表示: 2013年平均每天,我们经销商做的市场活动超过170场,包括很多小型的路演推广活动,还有全新捷达婚礼车队。为什么全新捷达销量增长这么快?其中一个案例就是,我们在全国推进了全新捷达婚礼车队。经销商免费为所在城市的新人,在结婚的时候提供一个全新捷达婚礼车队。我们把车打扮好,可能用迈腾或者CC做头车,后边跟十辆、二十辆全新捷达。通过这样贴近用户的活动,把捷达打造成为全国第一家庭用车。像这样丰富多彩的活动,我们也注意活动方式的积累和总结。

  再给大家举个例子,我们非常重视对经销商的培训。至今年年底,一汽-大众在全国有六个全功能的培训中心投入使用,分别在长春、北京、青岛、上海、成都、广州。今年一汽大众给经销商提供的培训超过8万人次。在未来几年,预计到2015年的时候,我们这六个培训中心进行成熟运转,将能够为大众品牌、为我们整个体系提供超过30万人日的培训。

  在此背景下,2013年大众品牌经销商均以超过90%的合同完成率和盈利比例高居行业榜首,而在2008年,一汽-大众经销商合同完成率只有54%。

  “一汽-大众这几年由于产能限制,实际上一直在挑战库存的极限,我们创造了行业最低库存的奇迹。“胡咏坦言,但是我们也不忘了抓住机会,只要库存能支撑,一汽-大众就有能力夺得行业销量的冠军,这也体现了高质量销售的追求,也体现了我们的体系能力。

分类:车企资讯 | 人气: | 时间:2015-09-26 23:43:25 | 发布:汽车网
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